Co-creare, ovvero, sempre più spesso e sempre più organizzazioni cercano al proprio interno le soluzioni per migliorare e migliorarsi. Questo porta sempre più consulenti ad essere meno demiurghi o professori e più facilitatori. La sfida è quindi oggi per le imprese saper tener conto dei risultati co-creati portandoli all’interno del proprio agire quotidiano.

Jean-Jacques Servan-Schreiber. Le défi américain per co-creare il futuroEra la fine degli anni ’60 del secolo scorso quando in Europa, grazie anche ai libri di Jean-Jacques Servan-Schreiber le imprese scoprirono la consulenza direzionale. Le grandi compagni americane della revisione di bilancio (le famose big five) allargarono il loro raggio di azione anche alla consulenza direzionale e in molti settori limitrofi la consulenza diventò una parola (e una carriera) del futuro. Non c’era manager che non si affidasse a loro per ogni grande decisione o ristrutturazione aziendale.

Verso la fine del secolo con lo sviluppo (e il mito) della globalizzazione, delle tecnologie di informazione e comunicazione e soprattutto la finanziarizzazione dell’economia mondiale buona parte delle imprese si trovò a dover affrontare sfide complesse per rimanere nel mercato e continuare a crescere. Sono gli anni dei libri bianchi dell’Unione Europea e dello sviluppo dell’unione economica e monetaria, oltre al prefigurare società fondate sulla informazione prima e sulla conoscenza poi. Nel contempo si sviluppano enormemente i concetti di longlife e widelife learning.

Tra la fine degli anni ’80 e i primi anni del nuovo secolo si sviluppano i grandi modelli organizzativi legati allo sviluppo della produttività in Giappone (Kaizen) e le sue varianti più radicali (agile e scrum) ed emerge la figura del coach destinata a sviluppare e migliorare le capacità umane e professionali dei manager. In questo clima e negli stessi anni iniziano a venir fuori i limiti dell’approccio consulenziale classico. Non solo perché, soprattutto in paesi come l’Italia dove la classe manageriale non viene selezionata per competenza, ma per appartenenza, le imprese di consulenza “giustificano” scelte “politiche” predeterminate dal management, ma soprattutto perché la complessità dell’ambiente in cui si opera e la vista corta determinata da un’economia finanziarizzata portano gli interventi consulenziali a non essere più risolutivi.

La storia del LEGO(r) Serious Play(r) per co-creare il futuroIn quegli stessi anni una grande azienda europea come LEGO® si deve confrontare con la sfida imposta da un lato dal processo produttivo impiegato ormai “banale” (e, quindi, facilmente replicabile a costi drammaticamente più bassi dalle “tigri asiatiche”) e dalla fine del brevetto sul suo prodotto di punta, e dall’altro con l’ingresso nel mercato dei giocattoli (anzi con la trasformazione del mercato da “giocattolo” a “tempo di gioco”) di colossi come Microsoft e Sony produttori delle piattaforme di gioco elettronico Xbox e PlayStation. In questa situazione LEGO® chiede ad una società di consulenza di fornire una soluzione per la crescita. Il risultato non viene considerato soddisfacente e da lì inizia a cercare una soluzione interna che porterà nel 2007 alla nascita del LEGO® Serious Play, la metodologia che consente di co-creare facilmente risultati a partire dai componenti di un’organizzazione.

the science of artificial per co-creare il futuroNegli stessi anni in California si inizia a consolidare una metodologia di soluzione dei problemi, per co-creare risultati, che troverà la sua legittimazione nel successo dei prodotti di punta del nuovo secolo: gli apparati di Apple. È il Design thinking che grazie a IDEO e alla D2school della Stanford University diviene una metodologia diffusa in tutti i settori e ambiti organizzativi. Sempre a cavallo della fine del secolo scorso in un’altra università americana di prestigio, sull’altra costa, il MIT (Massacchusets Institute of Technology) prende forma un approccio organizzativo che mettendo insieme la teoria dei sistemi e la psicologia delle organizzazioni contribuirà a cambiare il modo in cui si sviluppano gli approcci sulle persone nelle organizzazioni. È il viaggio verso la learning organization da parte delle imprese e l’insieme delle metodologie di coaching che scaturiscono da esse, finalizzate anch’esse a co-creare risultati da parte di coloro che vivono l’organizzazione.

Agile e scrum, LEGO® Serious Play, Design thinking (o meglio human centred design), U-journey e U-theory sono solo alcune delle moderne tecniche di facilitazione finalizzate a co-creare risultati che si impongono soprattutto a partire dagli anni successivi alla crisi finanziaria del 2009.

Ma in che cosa consiste la differenza tra un approccio consulenziale e uno basato sulla facilitazione? Diciamo che a grandi linee possiamo chiarirlo in questo modo:

  • Consulenza – quando un’organizzazione ha un problema e un esperto fornisce la soluzione. È il concetto del demiurgo, dell’esperto, appunto. Il caso che più si avvicina è quello del medico.
  • Formazione – quando un’organizzazione ha un problema e non solo l’expertise serve a risolverla, ma è necessario che l’impresa possieda internamente le competenze per la soluzione di problemi successivi in ambito simile che dovesse presentare.
  • Facilitazione – quando un impresa ha un problema e a risolverlo devono essere le persone che nell’impresa lavorano e quindi bisogna aiutare l’organizzazione a farle emergere e a co-creare risultati. È il concetto di coach, allenatore, motivatore che pur non giocando consente a d una squadra di vincere.

La maggiore efficacia delle tecniche di facilitazione è legata da un lato al commitment maggiore da parte delle persone dell’organizzazione che possiede una soluzione co-creata internamente rispetto ad una “suggerita” dall’esterno, e dall’altro dal fatto che la complessità specifica è meglio risolta da un approccio che fa co-creare risultati facendo valere l’esperienza di chi vive la quotidianità ed ha un focus costante sul tema di più della competenza astratta, più teorica o legata ad ambiti “simili”, ma non specifici.

La sfida è quindi quella da parte delle organizzazioni di mobilitare le risorse dei singoli individui componenti l’organizzazione stessa per co-creare soluzioni. Sfida che consiste soprattutto nel saper attuare queste soluzioni non più definite top down o dal solo management, ma che vengono co-create dai singoli.

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedintumblrmailby feather